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최고 성과로 이어진 CJ프레시웨이 문종석 대표의 3대 혁신
평점 8 / 누적 270   |   조회수 2,218  |   작성일 2017-08-01


2016년까지만 해도 CJ프레시웨이는 매출을 12%나 올리고도 영업이익이 33%나 떨어져 “실속 없이 외형만 키웠다”는 비판을 받았다. 하지만 2017년에는 사정이 다르다. 지난 3분기 매출은 전년 대비 9.2% 증가한 6,620억 원, 영업이익은 79.9% 늘어난 149억 원으로 창사 이래 최고 실적을 기록한 것이다. 이는 2016년 9월 취임한 CJ프레시웨이 문종석 대표의 대대적으로 추진한 3대 혁신이 있었기에 가능한 일이었다.


① TF팀 꾸려 조직 효율성 제고

취임 직후 문 대표는 가장 먼저 조직을 제3자의 눈으로 관찰했다. 그리고 발견한 문제는 서울과 같은 중앙에 영업·유통조직이 과도하게 집중돼 있다는 것이었다. 중앙에 인력과 자본이 집중돼 있다 보니 비교적 큰 시장으로 발전할 수 있는 광역시들도 제대로 관리가 되지 않았고 거래 업체들의 만족도도 낮을 수밖에 없었다.

그래서 문 대표는 곧바로 태스크포스(TF)팀을 꾸렸다. 전 사업 분야 팀장급 직원들을 모아 어떻게 새로운 조직을 만들 것인지 논의했고 본래 중앙의 지휘를 받던 지방 조직들에게 권한을 대폭 부여해 지방 권한을 크게 높였다. 또 가장 유능한 직원을 뽑아 지역 상권에 파견해 유통 노하우, 전문적인 상품 구성법, 효율적인 물류 관리법 등을 교육했다. 효과는 생각보다 빨리 나타났다. 직원들과 지역 상권의 밀착도가 높아졌고 덩달아 만족도도 높아졌다. 곧 지방 사업 매출이 18%나 늘었다.


② 상생경영 확대로 브랜드 이미지 높여

상생경영을 확대해 브랜드 이미지를 높인 것도 문 대표의 전략 중 하나다. 요식업계를 주 거래처로 하는 CJ프레시웨이 특성상 이들의 성장을 함께 고민해야 CJ프레시웨이 사업도 함께 탄력을 받을 수 있다고 생각했기 때문이다. CJ프레시웨이의 대표적인 상생 경영 프로그램은 청년 자영업자들의 자립을 돕는 ‘인큐베이팅 프로그램’과 농가와 1:1 계약을 맺어 물량을 공급받고 초과이익을 공유하는 ‘계약재배’ 프로그램이다. 자본과 유통 채널이 부족한 청년 창업자들에게 CJ프레시웨이 물류망을 공유해주고 새로운 상품을 개발하도록 도와 브랜드 이미지를 높이는가 하면, 농가와 1:1 계약을 맺어 생산량 전부를 직접 공급받아 유통 비용을 절감해 가격 경쟁력을 높이는 방식이다. 즉 단기 반짝 실적을 올리는데 급급해하지 않고 장기적으로 안정적인 수익 구조를 만들 수 있는 기반을 닦는 데 주력한 것이다.


③ 떠오르는 산업 캐치해 적극적으로 투자

실버, 영유아 시장 등 떠오르는 산업에 적극적으로 투자한 것도 큰 역할을 했다. 문 대표는 실버 전문 식자재 브랜드 ‘헬씨누리’를 통해 병원 위탁 급식시장 등을 적극적으로 공략했다. 고령의 환자들이 폭발적으로 늘어나고 있다는 데서 사업 가능성을 봤기 때문이다. 이를 위해 CJ프레시웨이 측은 메뉴개발 담당 셰프들을 직접 선정해 당뇨·고혈압 조절, 면역력 증강에 도움 되는 메뉴를 전문적으로 개발했고 환자별로 각기 다른 식단을 제공하는 서비스로 차별화를 꾀했다. 그 결과 CJ프레시웨이는 국립중앙의료원, 연세대 세브란스병원 등 굵직한 국내 대형 병원과의 계약을 성사시켜 안정적인 사업 기반을 마련할 수 있었다. 문 대표는 “2020년 매출 8조5,000억이라는 목표를 달성하겠다”는 포부를 밝혔다.


윤다솜 기자


시사점 고효율을 위한 조직개편, 눈앞의 이익에 급급해하지 않는 상생경영, 미래를 위한 투자로 최고의 성과를 내자.

<최종수정 18.2.23>

#CJ프레시웨이 #문종석 대표

혁신#생산효율성#상생#브랜드전략#차별화전략 7명

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